Revenue Operations es un enfoque de gestión empresarial que busca alinear los departamentos para maximizar los ingresos
Su objetivo principal es lograr una mayor colaboración interdepartamental y una visión global de los procesos de la empresa
Muchas personas identifican a RevOps como un cambio en la manera de hacer las cosas (lo cual es cierto), ya que para lograr que cumpla con su objetivo, todos los departamentos deben estar dispuestos a trabajar de manera diferente, bajo nuevas ideas y acciones.
Hay dos formas en que las organizaciones suelen implementar RevOps; con una visión táctica y otra estratégica.
Algunas empresas adoptan una visión táctica y les funciona de acuerdo a las necesidades de su empresa, mientras que otras buscan la manera de transformarse y hacerlo más estratégico. Hay que comprender que no hay una guía exacta para implementar RevOps, es más bien un proceso evolutivo. Por ejemplo:
La implementación con visión táctica, se enfoca en realizar acciones, como gestión de procesos, alineación con el ciclo de vida del cliente, resolución de problemas orientado a tareas, entre otras que se explican más adelante.
En cambio, la implementación estratégica, resuelve temas incluso antes de que se conviertan en problemas y su enfoque se basa firmemente en las zonas de habilitación y transformación.
Por ejemplo, mientras que RevOps táctico considera la fricción como algo que solo debe eliminarse o minimizarse, RevOps estratégico la ve como algo que debe gestionarse.
Para identificar la etapa en que se encuentra una empresa se explican los 5 niveles propuestos por Doug Davidoff, CEO de Lift Enablement.
No hay una función o rol de operaciones definido que respalde a los equipos de ventas, marketing o customer success. Puede haber procesos definidos, pero no existen medios formales para monitorear y optimizar procesos.
Como resultado, cada área percibe la situación de forma diferente y los enfoques no están claros, lo cual genera un alto nivel de fricción que ejerce un efecto significativo en la velocidad de la toma de decisiones.
Aunque algunas actividades de RevOps se realizan, estos trabajos se mezclan con otros roles y no hay suficiente atención, lo que da lugar a un alto nivel de fricción que ralentiza significativamente el impulso y la velocidad.
En este nivel, la función de operaciones aparece en el organigrama, comúnmente se denomina como operaciones de ventas u operaciones de marketing.
El enfoque en esta etapa es mejorar la eficiencia y apoyar la ejecución. Las actividades están muy centradas en el cumplimiento y la gestión de procesos.
Las organizaciones ven un rendimiento mejorado, principalmente a través de la capacidad de reaccionar ante interrupciones y conflictos que no pudieron abordar.
Marketing, Ventas y Customer Success tienen objetivos bien definidos que están diseñados para alinearse con un modelo lineal del ciclo de vida del cliente.
La organización logra una mayor eficiencia de forma individual, entre equipos, pero no una mayor alineación para toda la empresa, lo cual provoca conflictos, interrupciones, redundancias, desconexiones y discordia.
El resultado es mayor eficiencia pero no mayor alineación.
Los equipos involucrados buscan eliminar los silos y crear alineación con un enfoque en los resultados de ingresos. La comunicación mejora y el número de errores y desconexiones se eliminan o reducen.
El enfoque es interno, con énfasis en mejorar la eficiencia.
En este nivel, RevOps todavía tiene una postura reactiva, abordando los problemas posteriores, principalmente a medida que surgen.
Se abordan los conflictos y los puntos de fricción, pero la organización puede encontrarse en una situación reactiva donde solucionan solo los problemas que se van presentando.
La razón es que la mentalidad de resolución de problemas está orientada a tareas. Abordar un punto de fricción se convierte en la causa de una serie de puntos de fricción adicionales.
A medida que la empresa crece y aumenta la velocidad, se presenta una mayor complejidad que supera las capacidades de la misma. Mientras que la eficiencia aumenta, la alineación en realidad disminuye y el resultado es rendimientos decrecientes.
Pasar del nivel 1 al nivel 3 es relativamente sencillo y, sin lugar a dudas, las empresas que avanzan en estos niveles generalmente obtienen beneficios significativos. Si el objetivo es lograr ciertas eficiencias, solucionar problemas y generar mejoras, entonces el nivel 3 debería ser suficiente para lograr el trabajo.
Sin embargo, tener una alineación en RevOps no es suficiente para combatir muchas de las tendencias, como el crecimiento acelerado de los costos de adquisición, la velocidad de ventas y la creciente carga de fricción, entre otras cosas.
Para llevar a cabo estos cambios, será necesario transformar el enfoque táctico de operaciones de ingresos en uno estratégico
El desafío para las empresas que buscan obtener ganancias significativas, expandirse o aprovechar una fuerte ventaja competitiva es que pasar de un enfoque táctico a uno estratégico.
Lo cual requiere una mentalidad claramente diferente ya que pasar del nivel 3 al nivel 4 no es una progresión simple y lineal.
El equipo de Revenue Operations brinda un completo apoyo a las operaciones de ingresos.
Como resultado, a simple vista, la organización parece extremadamente eficiente. Sin embargo, al profundizar, se puede ver que la eficiencia es un subproducto de sus esfuerzos, no el objetivo principal.
El enfoque se centra en alinear los vectores críticos de crecimiento de ingresos. Por ejemplo, mientras que RevOps táctico considera la fricción como algo que solo debe eliminarse o minimizarse, RevOps estratégico la ve como algo que debe gestionarse.
El propósito de Revenue Operations es coordinar estratégicamente todos los sistemas, procesos y actividades orientados al mercado y los ingresos
El problema que tiene la mayoría de los equipos de ventas y marketing es que solo se enfocan en promover comportamientos y pocas veces se cuestionan sobre cómo los comportamientos inhibitorios pueden llevar a mejores resultados.
Los seres humanos siguen naturalmente el camino de menor resistencia. Esto significa que a menudo es mejor aumentar la fricción para influir en alejar comportamientos no deseados o cuando se busca que alguien (un representante, un vendedor, un prospecto, un cliente, etc.) se desacelere. Esto permite revertir muchas de las tendencias que afectan el rendimiento de los ingresos.
En este nivel RevOps se ha convertido en un factor clave, logrando hacer más de lo que verdaderamente importa, de mejor forma y con menos esfuerzo que los competidores.
Se obtienen ingresos significativamente más altos por empleado, costos de adquisición más bajos y un margen superior gracias a la disminución de gastos asociados con los departamentos involucrados, precios más altos o una combinación de ambos.
Se resuelven temas incluso antes de que se conviertan en problemas, su enfoque se basa firmemente en las zonas de habilitación y transformación.
No hay duda de que el rendimiento de una empresa de nivel 4-5 es significativamente mejor que el de una empresa de nivel 2-3. Sin embargo, la verdadera diferencia entre las dos organizaciones es cómo abordan lo que se debe hacer y la mentalidad que aportan a esas actividades.
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